如何將個人能力轉化為組織能力？如何將能力建在組織上，打造一個不依賴于個人的偉大組織，以支撐企業可持續性成長和發展，這是中國企業家和企業幾十年來一直在探索的管理命題，也是一直所要追求的管理境界……
01.組織能力建設是永恒的管理命題
企業為什么要致力于組織能力建設，其意義和價值是什么？我認為主要有三點。
首先，組織能力建設是小企業成長為大企業，是企業做大做強做優的必由之路。企業要想從小企業成長為大企業，必須要有組織能力支撐。企業小，十幾個人，七八條槍，企業家就是生產隊長，就是敲鐘的，敲完鐘，直接分配大家去干活。所有人都在老板眼皮底下工作，誰干得好，誰干得壞，老板一眨眼皮，心里一琢磨，就知道每個人的狀態和狀況，分配也變得簡單直接，該給誰分錢授責，一切由老板說了算。某種意義上，老板也是一個大業務員或救火隊隊長。
但企業要做大，業務變復雜，產品線變多，分工更細，人一多，且都不在老板眼皮底下干活，這時候就要靠一定的組織模式及特定勞動合作方式將人整合到一起，實現組織的戰略協同與合作；就要靠組織機制與制度去規范和激活人的價值創造；就要靠組織流程與組織文化去牽引、凝聚和約束組織成員朝著共同目標去努力；就要靠組織平臺為業務線去賦能，為一線打仗去提供空中支持，提供好的槍支炮彈，去提供有力的后勤服務與保障；就要靠各級干部勇于率領團隊去攻大山頭，去打大勝仗。這時候，老板就要從敲鐘報時者轉化為造鐘者，要致力于組織機制與組織能力建設。
第二，組織能力建設是企業實現高質量發展，可持續成長、實現基業長青的必然選擇。企業沒有成功，只有成長。做企業不僅要做大，更要追求可持續健康成長，實現基業常青。中國企業家普遍不缺做大企業的欲望、不缺事業激情、不缺抓機會和撈浮財的能力，但普遍缺長期價值主義思維，缺尊重制度和規則的組織理性，缺基于群體智慧的科學決策機制和流程，熱衷于掙來得容易的快錢、熱錢，而沒有足夠的耐心和戰略定力去掙正確的、難的，需要時間積累和組織能力沉淀的錢，導致企業永遠走在機會主義成長的路上，不能實現從機會成長到組織能力成長的轉型升級。
所謂有組織能力的成長，是基于長期主義，追求可持續成長；是有明確的戰略意圖的成長；是追求高效的、有質量的、有價值地成長；是有技術、有管理含量的成長；是有組織和人才支撐的成長。同時，人的生命終究是有限的，創始企業家再長壽，再能干，最多能夠干到90歲、100歲，總是要把事業順利交給第二代、第三代的，以使企業基業長青。這就需要企業有好的組織事業接班人培育與選拔計劃。創始企業家造了一架好鐘。打造了一個不完全依賴于個人的偉大組織，從而在創始人退出日常經營后，企業還可以持續健康成長，所以，企業要想基業長青，就必須有組織能力的傳承。否則，事業無法傳承和繼續創造，基業也難以長青。
第三，組織能力建設是企業突破自身成長瓶頸、跨越生命周期陷阱、提升抗逆周期生存和發展力的必練內功。企業作為一個生命的有機體，在每一個發展階段都會遇到成長的瓶頸，企業要突破成長瓶頸，不是靠外力，而是靠組織自身內在自我變革力。特別是歷經三年疫情的折磨和經濟下行的強大壓力，我們終于明白了一個道理：人與企業活下來的本錢是自身健康的免疫系統，是生命有機體抵抗病毒、戰勝病毒的免疫力，從企業的角度看，就是充滿活力和戰斗力的組織免疫系統，就是企業跨越生命周期陷阱，實現抗逆周期持續成長的組織能力。
所以，對于所有的中國企業而言，組織能力的建設是一個永恒的管理命題。也就是說，如何打造一個不依賴于個人的偉大組織，如何把能力建在組織上，是我們必須思考的一個核心命題，其意義和價值不言而喻。
02.革別人“命”易，革自己“命”難
組織能力建設，說起來容易，做起來難，看上去簡單，做起來復雜，牽一發而動全身。
首先，組織能力建設是一個長期修煉和沉淀的過程，需要時間的積累和能力的沉淀，不能一蹴而就。所以，企業要有長期價值主義思維。從某種意義上來說，它是一個企業的戰略投入要素，需要長期投入與長期發展。
第二，組織能力建設是一個非常艱難的過程。為什么是一個非常艱難的過程？對大多數企業來說，首先企業家要自我批判，突破自我，自我變革。大多數企業家習慣了做事、做大業務，事必躬親，習慣了事無巨細地參與日常管理。但是，真正成熟的企業，要實現從個人能力到組織能力的轉型升級，企業家必須要進行自我批判，要突破自我，實現自我變革，從企業是我個人的，轉向企業是我們共同的事業平臺，從個人獨斷專行、拍腦袋決策，轉向尊重組織制度與規則，尊重組織理性與團隊智慧，最終實現從企業家的企業轉向企業的企業家。所以組織能力建設的前提，除了企業家要有遠大的理想、堅定的信念，更要勇于自我批判，敢于先革自己的命。這是一個說起來容易，做起來非常艱難的過程，因為企業家要革別人“命”容易，革自己的“命”難，改變個人的習慣難。
中國的企業家都十分強調組織能力建設，但是，像華為的任正非、美的的何享健、顧家家居的顧江生這樣，真正致力于打造組織能力的企業家少之又少。原因在于企業家很少能夠做到自我批判、自我革命。如果不能改變自己的習性，不能改變自己的領導方式，不能實現從個人拍腦袋做決策真正轉向靠團隊、靠群體智慧的轉型，組織能力建設就始終是一句空談。
所以，從某種意義上看，組織能力建設就相當于鷹的重生，首先要把自己身上的毛拔光，這是一個痛苦和艱難的歷程——要來一次徹底的自我革命。這是一個痛苦的過程，但唯其如此，才能夠鷹擊長空，其能力和生命力才能步入一個新臺階。
第三，組織能力建設是一個系統工程，是一場系統的變革與管理的提升過程。它涉及戰略、組織治理、組織結構、組織流程、組織運營、干部隊伍，并涉及整個組織的文化變革。所以，這是組織最深層次的革命，也是企業成長最底層的邏輯和軟實力。
同時，它也是軟實力與硬實力的結合。軟實力的打造同樣是一個長期的過程，是一個系統的、持續的、潛移默化的變革和建設過程。
所以，組織能力建設是一盤“永遠下不完的棋”。
03.組織能力六大內涵與體現
首先，組織能力體現為組織持續的生命力和市場競爭力。
從狹義的角度看，生命力和競爭力也是一個組織打勝仗的能力。當然，這不僅僅局限于打勝仗，尤其在倡導構建產業生態的時代，不是你死我活的零和博弈，而是倡導“雙贏”、“多贏”——“贏”本身也是一種打勝仗的表現。而“多贏”則是讓生態上的每一個利益相關者受益，幫助生態合作伙伴成功，甚至讓競爭對手也能獲得成長。
所以，組織能力體現的是一種整體的生命力和系統的戰斗力，體現為一種創造高績效的能力，以及為客戶創造獨特價值的核心能力，最終要體現為企業的市場競爭力與生態構建力與生態參與力。
最重要的是，組織能力體現了一個企業持續的生命力，我把它稱之為抗逆周期的生存和成長發展力。所以，組織能力是有抗逆周期的生存和發展能力，不管市場怎么變，經濟怎么下行，都能比別人活得更好，都能比別人更具有生存能力和盈利能力。
第二，組織能力一定要為人才賦能，組織平臺能夠成為人才價值創造與能力發展的放大器。即組織平臺有能力讓平凡的人做不平凡的事，讓不平凡的人創造卓越的績效，成就一番偉大的事業。所以，什么是組織能力？就是個人進入組織以后，他的能力能夠得到放大；個人融入組織，他的能力就能夠產生“1+1>2”的效能，幫助個體完成自身無法完成的任務，創造個人無法創造的卓越績效。
第三，企業的生產、發展及運營，不依賴于企業家或者個別幾個能人，組織不被能力綁架或架空。這也是現在很多企業家所追求的，即企業的成長、發展不再依賴企業家的個人能力，不再被幾個能人所綁架。另外，在組織當中，依靠機制的力量，人才的能力能夠不斷發育和成長，優秀人才能夠不斷脫穎而出。
第四，組織具有協同、聚合的價值。協同產生價值，如果組織內部山頭林立、各自為政，部門墻越來越厚，流程桶越來越封閉，各部門、各流程節點難以協同，“1+1”就不可能大于“2”，難以產生聚合的力量。這時的企業是談不到組織能力的。
第五，組織能力體現為組織充滿活力和效能。人才充滿價值創造的活力，整個組織運行效率高，人均效能高，組織內部信息溝通流暢，人才價值創造的交易成本低，這才能說明企業的組織能力強，組織效能高。
第六，組織要具有自我變革、自我凈化和不斷迭代的能力。
04.打造組織能力要在六個方面下功夫
首先，組織能力建設要打造文化價值觀的力量。
（1）組織有共同的信念，有共同的使命、愿景和目標、信念和高遠的目標追求，使組織能夠產生激情的力量。
（2）高層要達成戰略共識。戰略共識使組織方向明確，執行力強，使整個組織凝聚在共同目標追求，實現“力出一孔、利出一孔”。
（3）要有共同的學習成長機制。大家有共同的成長學習機制，使個人能力的成長與團隊的能力成長和組織能力的成長融為一體，實現個人能力與組織能力的同步成長和發展。
第二，發揮組織治理、組織機制與制度的力量。
組織能力的建設，必須要建立在組織理性的基礎之上。如果組織只有激情，沒有理性，組織能力是建立不起來的，也可能是建立在沙漠之上的。所以，要打造組織能力，必須要確立組織理性。
組織理性的核心是什么呢？中國企業的組織理性中，最重要的是組織治理的制度安排。組織治理除了優化產權結構以外，主要包括對公司控制權、經營權、決策權的制度性安排，還包括企業授權賦能體系、信任承諾機制以及高層持續激勵機制。組織治理成功的企業，大家都能夠按照規則行事，組織自然就會產生理性的力量。
激情和理性是組織能力建設的兩大基礎支柱。
所以，對一個企業來講，一是在文化上戰略上要達成共識，要有共同的學習機制；二是要建立高層組織治理體系，優化產權結構，要有良好的控制權、經營權、決策權、管理權等制度性安排，并且優化這種管控模式，要有授權賦能體系、信任承諾機制、核心人才的持續激勵機制。
第三，打造與構建組織的授權賦能體系與風險管控體系，形成一個好的組織結構與賦能平臺。
什么是組織能力？就是組織平臺擁有核心資源的配置能力，有專業的賦能能力，有風險的管控能力。組織能力主要體現在兩個方面，一是能夠為人才賦能，為團隊賦能，為業務的發展賦能；二是能夠進行有效的風險管控，高成長中不會“翻車”。中國企業組織能力建設所面臨的兩大問題：總部沒有賦能能力；企業沒有風險管控系統。所以，如何打造一個賦能性組織，如何構建一個強大的風險管控體系，是企業組織能力建設的重要內容。
第四，要以客戶為中心，拉通組織業務、職能與流程，形成以客戶為中心的流程能力建設。
我們說，養兵、用兵要分離，養兵、用兵之間要協同，一定是以市場、以客戶為中心，按流程來進行協同，按流程來進行授權。所以，企業真正要構建組織能力，必須真正以客戶為中心去拉通整個組織業務、職能與流程，以客戶需求和市場為核心不斷去優化和簡化整個組織的流程。如果沒有以客戶為中心的流程化運行機制，光靠行政權力去驅動，組織能力是建立不起來的。像美軍最早搞的軍政養兵、軍令用兵，建立兩大流程，實現兩大流程之間的集權、授權與協同，上升總部的集中配置資源與賦能能力，下沉一線的集成作戰能力。
第五，要抓干部隊伍與人才激活。
從這一點上看，我特別贊成任正非所提出的“方向大致正確，組織必須充滿活力”。而組織活力的根本是干部的活力，是核心人才的戰斗力。只要干部和人才具有奮斗精神，不懈怠、不惰怠，整個組織自然就會充滿活力，充滿戰斗力，能夠同時與外部環境實現足夠的能量交換。在開放的組織和人才系統當中，在外部能量的不斷加持下，就像是在用水泵不停地為水池加氧，組織能力自然會得到提升。組織最可怕的是一潭死水，惰怠，沒有活力，也就是我們一直強調的要抵抗組織熵增。組織如果僵化、業務守成、人才沉淀惰怠,組織就不作功，出現熱寂，顯然是不可能具有組織能力的。所以，企業要不斷通過熵減來持續激發活力，打造一支能打勝仗的干部隊伍。
第六，組織能力建設是一個不斷迭代的過程，是一個持續地自我變革、自我革命的過程。
以上是推動組織能力建設的六個方面。
05.跨組織、跨企業的組織能力建設成為一種新趨勢
以顧家家居的組織能力最優實踐作為案例，我認為這個案例很好，很有代表性，李東來總是一位勤于思考和管理實踐創新探索，重視組織能力建設的CEO，我認為顧家家居不僅創新和豐富了組織能力建設的概念與內涵，而且在方法論上也實現了某些突破。我們過去所談到的組織能力建設，包括當前市場上那些所謂組織模型，更多停留在概念、理念和思路層面，缺乏可操作、可衡量、可評估的實踐。但是，如何真正地把這種理念和思路轉化成一套操作體系，再變成一套可落地、可評估的評價體系，顧家的實踐，為中國企業的管理實踐，為我們的組織能力建設開了先河。
我希望，在華夏基石的平臺上，會有更多的關于組織能力建設的、可操作性的模型出來。而現在市面上那些所謂組織模型，還都是概念層面，缺乏可操作性。一個企業的組織能力建設是要可衡量、可評估，最終還是落到企業持續的生命力和持續的競爭能力、持續打勝仗的能力上。
當然，在當前這種產業生態時期，組織能力建設不能僅僅在組織內部畫圈，也需要跨組織、跨企業的組織能力建設。
比如，賽力斯汽車就面臨著這樣的問題。賽力斯與華為合作造車，就不僅僅是一個企業的問題，它是一個跨企業的組織能力建設問題：怎么把華為的組織力量和賽力斯的組織力量融合到一起，大家為了一個共同的目標去努力，去贏得客戶和市場？
所以，生態時期的組織能力建設，既是一個跨組織內部能力共同體，最終還是一個基于生態的能力共同體。我們要基于生態能力共同體，實現未來的產業生態合作和社會化協同合作，就像“雙十一”一樣，數億消費者、幾千萬個供應商，為了“雙十一”這個目標，在一個平臺上實現協同。一個“雙十一”能夠賣出那么多產品、那么多服務，它靠的就是一個跨組織、跨職能的生態合作體系。
也就是說，組織能力建設不能僅僅著眼于企業內部，也應該包括生態，包括企業與企業之間，生態與生態之間。
所以，企業如何基于生態來構建一個能力共同體，如何形成社會化協同合作價值，如何形成新的組織能力，我覺得這是現在組織能力建設所面臨的一個全新的命題。
