公司最大的內(nèi)耗，是“人才錯配”

　　最近聽一個做HR的朋友吐槽，她原以為現(xiàn)在的就業(yè)環(huán)境，各類人才供過于求，對用人方更友好了，但沒想到要找到合適的人，竟然還是那么難。她們3個月內(nèi)招了近30人，但真正讓用人部門感到滿意、用起來順手的，卻不超過10%。

　　為什么會產(chǎn)生“人才錯配”？

　　1、識人不明

　　如果你善用人的長處，世上就沒有不被需要的人；如果你只用人的短處，世界將沒有可用之人。所以，正確用人，避免錯配的關(guān)鍵是識人。如果識人不明，察人不深，就很容易產(chǎn)生人崗錯配。那么，又是什么因素容易讓“伯樂”們對人看走眼呢？K哥認為主要有以下兩個原因：

　　第一、用人方選材過于粗放、不夠細化

　　出現(xiàn)這種情況的原因有很多，比如，企業(yè)自己都沒想清楚要用什么人，缺乏清晰的用人畫像和選材標(biāo)準(zhǔn)。完全靠主觀、靠情緒，心中“能力六邊形”要求的設(shè)置，完全隨不同人發(fā)生不同的變化。這種狀態(tài)下選出來的人，可能主要靠眼緣和投緣了，不靠譜的程度自然會很高。

　　另外，選人時有時會過于草率和片面，只看到這個人某方面的特點符合需求，卻完全忽略了此人身上另一些嚴(yán)重的短板和缺陷，裝進籃子都是菜，急吼吼招進去，也極有可能在以后出現(xiàn)用人的“翻車”事件。

　　第二、上了“光環(huán)效應(yīng)”的當(dāng)

　　應(yīng)聘者最常見的光環(huán)，主要包括名校出身、大廠履歷、經(jīng)手大項目的加持，等等。不少用人單位的HR看到這些，就不知不覺中為這樣的人才暗暗加了分，以為自己撿到了寶。

　　其實，這里存在一個很大的誤區(qū)。各企業(yè)的文化不同，風(fēng)格氛圍、實力地位也都各異，名校生、名企出身的人是不是適合自己的平臺，能力具不具備可遷移性，都存在很大不確定性，如果因為人才顯赫背景的背書，就疏于背調(diào)、不做多方位了解，放水開綠燈，應(yīng)付了事，很容易為后面的各種“錯配”埋下隱患。

　　2、用人不當(dāng)

　　把人放在最合適的崗位上，就像把車放在最適合其性能的賽道上，只有這樣，才能讓他最大程度地發(fā)揮優(yōu)勢，體現(xiàn)自己的價值。相反，如果出現(xiàn)人才錯配的情況，則會嚴(yán)重限制一個人的能力水平和內(nèi)在驅(qū)動，千里馬也難發(fā)揮自己的才干。用人不當(dāng)，一般有以下幾種類型：

　　第一，才不配位

　　小馬拉大車是人崗錯配的常見情況，本身不具備履行某一崗位職能的能力，卻陰差陽錯坐上了那個位子。只會出現(xiàn)一種情況，就是不會“做”，只會“演”，在自己不能勝任的位子上，亂做瞎指揮，遲早會人仰馬翻，演不下去。

　　第二，大材小用

　　K哥一位朋友的公司，財務(wù)經(jīng)理用的是自家親戚，后來這個親戚因為家庭原因，打算辭職帶娃，人事就新招了一位財務(wù)經(jīng)理，還擁有CPA資格。但沒想到朋友親戚的計劃有變，不準(zhǔn)備辭職了，打算接著干財務(wù)經(jīng)理。K哥朋友沒辦法，又舍不得讓新來的CPA走，就答應(yīng)給她財務(wù)經(jīng)理的薪水，先做做出納的活兒，一有機會，就讓她轉(zhuǎn)做財務(wù)經(jīng)理。后來那位CPA，咬牙堅持了三個月，就死活不肯干了，還差點對朋友公司提出勞動仲裁。

　　大材小用，一般都缺乏穩(wěn)定性，難以持續(xù)，有時不只是錢的問題，還事關(guān)人家“大材”的成就感和長遠職業(yè)規(guī)劃。

　　3、培養(yǎng)不足

　　從用人方來說，都想找來之能戰(zhàn)、馬上上手的人，有這樣的人（還要考慮性價比）最好，如果沒有，招一些有提升潛力的人，也未嘗不可。但這種潛力股人才，相當(dāng)于“半成品”，并一定馬上能完全符合崗位要求，而是需要用人單位加以培養(yǎng)、打磨才能和需求崗?fù)耆�適配。

　　這一步非常重要，科學(xué)合理的培養(yǎng)和培訓(xùn)機制，可以讓新人更好地了解公司的企業(yè)文化、運作機制、產(chǎn)品特性，更快地適應(yīng)崗位的職責(zé)和要求。如果少了這關(guān)鍵一步，就很容易讓新上崗的員工，不能馬上適應(yīng)，缺乏歸屬感和安全感，甚至工作出錯，各種擰巴，人也不能踏實安穩(wěn)地長久待下去，造成可用人才的流失和浪費。

　　如何解決“人才錯配”？

　　1、全面考察人才的適配性

　　K哥一直認為，用人最重要看兩點：一是能力，一是適配性。事實上，業(yè)務(wù)能力或技能，是相對顯性的，尤其對一些技術(shù)性部門來說，行家一出手就知有沒有，沒有兩把刷子的小白，是很難騙得了老法師的。因此正確判斷一個人的“適配性”，就顯得更有挑戰(zhàn)，也更重要。

　　這里說的“適配性”，包括兩層意思，一是崗位的適配性，一是對企業(yè)的適配性。一個人首先應(yīng)具備崗位所要求的基本能力，這是保證不錯配的最起碼條件。但只有這點是不夠的，還要考慮人才的性格（風(fēng)格）對公司、平臺是否適配和兼容。

　　K哥在職場見過太多能力不錯，但因為個人性格和企業(yè)文化不相容，而沒有在自己崗位上堅持下去的案例。以上兩種情況，如果不能有效解決，都會造成廣義上的“人才錯配”現(xiàn)象。

　　這就要求企業(yè)HR認真做好本職工作，對所需人才，做好信息的全面了解、背景調(diào)查、能力測試、性格測試等方面的工作，如果和崗位要求、企業(yè)文化明顯格格不入，就要謹慎錄用，或做進一步的深入了解。

　　2、重點關(guān)注可塑性和成長性

　　優(yōu)秀的人才，一定具備很強的可塑性和成長性。尤其在技術(shù)、產(chǎn)品快速迭代的今天，這一點尤其重要。現(xiàn)今職場，崗位設(shè)置、崗位需求都發(fā)生著快速變化，越來越難出現(xiàn)“有一招鮮吃遍天”的現(xiàn)象。

　　因此，合格的職場人，一定要有與時俱進、不斷提升的意識和潛能。而不是進公司的時候會什么，3年后還是會什么。領(lǐng)導(dǎo)一說他，他還叭叭講道理，“當(dāng)初招我的時候就是讓干這個，其他我不會…”。

　　面對這種不具備可塑性、也沒有成長意識的人，在請進來之前，一定要擦亮雙眼，仔細鑒別。不求進步、不做提升的人，遲早會和自己的崗位產(chǎn)生“錯配”，這是必然的。

　　3、企業(yè)提供良好的培養(yǎng)機制和環(huán)境

　　凡事都要從兩面來看，在防止錯配上，除了對人才做好各種篩選過濾外，企業(yè)自身也要擔(dān)負一定的培養(yǎng)、培訓(xùn)的責(zé)任，做好人崗、人企相向而行。

　　第一、企業(yè)為人才提供良好的培養(yǎng)機制和友好的環(huán)境

　　讓來的人有機會、更方便地實現(xiàn)不斷自我提升，以符合不同階段、不同時期，所在崗位向自己提出的新要求。

　　第二、敢于為員工的成才買單

　　有些前沿技術(shù)和業(yè)務(wù)，需要外部賦能，需要相關(guān)崗位人員去外面參與培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，而不是一味要求員工自學(xué)自修。這個時候，企業(yè)就要敢于為員工的成長買單（當(dāng)然，可以配套其他相關(guān)約定），幫助員工更好的適應(yīng)崗位、適應(yīng)未來的新要求。

　　第三、制定健全的激勵機制

　　除了要人配其位，還要人盡其才。人崗適配，只是底線要求，還要激發(fā)崗位上的人，發(fā)揮出最大潛力，產(chǎn)生更優(yōu)的邊際效益。而實現(xiàn)這一點，最好的辦法就是設(shè)計更有效、更合理的激勵措施。激勵措施到位，員工會有更強的自驅(qū)力，會更自覺、更努力地讓自己適應(yīng)崗位要求，甚至超出崗位要求，從而更大程度避免人崗錯配的現(xiàn)象。

　　沒有無能的下屬，只有平庸的管理者。把合適的人，放在合適的位子上，人人都有發(fā)光的機會。避免錯配，讓每個人都能迸發(fā)最大的價值，是每個職場人的基本訴求，也是每個管理者不能逃避的責(zé)任，與大家共勉。