我們時常會遇到員工活力不足、團隊執(zhí)行力差的問題。通常的做法是進行執(zhí)行力培訓(xùn)或舉辦團建活動，但往往收效甚微。
執(zhí)行力差背后可能有更深層次的原因：團隊目標不一致、崗位設(shè)置不合理等。因此，我們需要對組織進行全面診斷。
組織診斷是指對組織的文化、架構(gòu)、人員素質(zhì)、環(huán)境等各個方面進行綜合評估，以判斷組織是否需要變革。
要素一：模型
進行組織診斷時，首先需要一個“思維框架”，幫助我們準確地定位問題、分析調(diào)研結(jié)果，并提供信息反饋。這種思維框架體現(xiàn)為“模型”，如“密歇根組織評估問卷”、“Burke-Litwin組織變革模型”、“多因素領(lǐng)導(dǎo)問卷”等。這些模型有助于快速識別問題、收集數(shù)據(jù)，揭示潛在問題，并形成反饋材料。
標準化模型雖提供了穩(wěn)定的思維框架，但仍存在風(fēng)險：
組織發(fā)展人員的專業(yè)素養(yǎng)；
被診斷組織及其成員的認可度；
模型在特定情境下的靈活性。
許多組織發(fā)展工作者正在不斷修正和完善這些模型以滿足不同人群的需求。然而，頻繁的調(diào)整可能會引發(fā)邏輯和權(quán)重的質(zhì)疑。因此，越來越多的診斷者開始自行構(gòu)建模型。
建模是一種描述系統(tǒng)相互關(guān)系的過程。實際生產(chǎn)中，不同組織間的內(nèi)部關(guān)系錯綜復(fù)雜，建模方式也多種多樣。新手面臨的首要挑戰(zhàn)是如何系統(tǒng)化地分析問題。關(guān)鍵在于理清邏輯關(guān)系。
然而，即使模型建立完成，也會遇到一系列后續(xù)問題：模型測試、員工接受度、執(zhí)行不力等，這些問題都可能阻礙組織診斷工作的順利進行。
因此，為了讓組織領(lǐng)導(dǎo)層認可，讓員工支持，診斷者們需要在一開始就明確問題、界定診斷任務(wù)。在必要的情況下，還需要重新界定問題。以下是一些幫助重新界定問題的設(shè)問：
還原初始狀況：
最初是如何界定組織面臨的問題？
有哪些需求和挑戰(zhàn)？
決策層理想的組織狀況是怎樣的？
問題背后的群體效應(yīng)：
哪些個體或群體受此問題影響最大？
哪些個體或群體最可能參與解決問題？
重新界定問題：
如何重新界定問題以獲得決策層的接受和有效的解決方案？
診斷的重點是什么？
組織的理想狀態(tài)是怎樣的？
明確支持和反對力量：
哪些內(nèi)部和外部的群體或情況帶來了組織診斷的壓力？
抵制組織診斷的根源是什么？
探討有效的解決辦法：
哪種行為模式和組織安排最易于實現(xiàn)變革？
哪些措施最可能取得預(yù)期效果？
要素二：方法
組織診斷領(lǐng)域常用的方法工具有“麥肯錫7S模型”、“蓋洛普Q12測評”、“納德勒&圖什曼一致性模型”等。盡管這些方法工具常常有效，但它們并非萬能。診斷方法不必僅限于定量研究，有時討論和頭腦風(fēng)暴也很有用。
在組織診斷過程中，可以采用結(jié)構(gòu)化的資料收集方法，例如從封閉式問題的調(diào)查問卷到更為復(fù)雜的結(jié)構(gòu)化觀察法。對于復(fù)雜且重要的現(xiàn)象，不應(yīng)依賴單一方法進行評估。診斷者需要處理不同的觀點或意見，即使它們相互對立，也要保持客觀獨立。
如果數(shù)據(jù)收集不準確，即使采用優(yōu)秀的組織診斷模型也無法準確診斷問題，導(dǎo)致后續(xù)工作事倍功半。因此，無論使用何種方法和技術(shù)，都要避免紙上談兵，始終關(guān)注實際情況。
要素三：流程
為了確保診斷結(jié)果的有效性，在組織診斷的各個階段中，任務(wù)分配、人員定位等都需要明確，這是診斷過程的關(guān)鍵。
組織診斷的基本流程如下：
進入：明確研究目的，討論面臨的問題，評估診斷方向與企業(yè)的契合度。
達成共識：診斷者與執(zhí)行人員就診斷目的、預(yù)期效果、整體思路達成一致。
診斷設(shè)計：包括模型設(shè)計、研究方法、測量程序、樣本方案、分析方案、管理程序等。
收集資料：通過訪談、觀察、問卷、歷史資料分析、小組討論等方式進行。
分析：分析收集的數(shù)據(jù)，總結(jié)研究結(jié)果，形成反饋材料。
反饋與匯報：包括診斷調(diào)查結(jié)果及明確的建議，以促進新的討論和決策。
實踐中，上述流程可以重疊或順序調(diào)整，但每個環(huán)節(jié)都需要精心設(shè)計和充分溝通。
結(jié)語
組織診斷不僅是尋找問題的根源，更重要的是通過高效溝通和積極傾聽，作為一個引導(dǎo)者和陪伴者，與組織成員一起解決問題。
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