距離22年年底疫情管控開放至今已經(jīng)過去近10個月，很多熱點(diǎn)已經(jīng)成為“過去式”，但在商業(yè)領(lǐng)域，降本增效的熱度始終不減。
無論是在疫情期間還是在管控開放之后，筆者都接到過很多有關(guān)降本增效的咨詢，但在與眾多甲方企業(yè)溝通后，筆者卻發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：絕大多數(shù)公司的負(fù)責(zé)人根本不理解什么是降本增效。
這是一個非常致命的問題，因?yàn)椴焕斫馐裁词墙当驹鲂苯訉?dǎo)致后續(xù)使用的方法出現(xiàn)錯誤甚至完全“跑偏”。
例如，筆者清晰的記得一家家居企業(yè)的HRD說“公司已經(jīng)將正式雇員的免費(fèi)茶水間福利全部砍掉了，下步計(jì)劃便是不再采購衛(wèi)生間除味劑”。
請問這家公司的做法正確嗎？單純從財(cái)務(wù)視角看并無不妥，但一家企業(yè)如果只寄希望于通過這些“細(xì)枝末節(jié)”的方式去實(shí)現(xiàn)降本增效是不現(xiàn)實(shí)的，根本原因正是這種方式的切入點(diǎn)有問題，況且它只有“降本”，沒有“增效”。
究竟什么是降本增效？降什么本，又增什么效？這是每個企業(yè)必須要理順的。如下圖表1-2所示，筆者從“降本”和“增效”兩個方面詳細(xì)梳理應(yīng)該從哪些具體維度去解釋這個概念。
降本中的“本”是什么
圖表1.降本方面關(guān)于“本”的解釋
增效中的“效”是什么
圖表2.增效方面關(guān)于“效”的解釋
基于上述兩個圖表，可以發(fā)現(xiàn)降本增效的概念遠(yuǎn)比我們印象中的認(rèn)知要復(fù)雜，很多企業(yè)正是因?yàn)闆]有搞懂其概念便啟動了所謂的降本增效項(xiàng)目，在這種背景下，結(jié)果自然是難以讓一號位滿意。
例如，筆者曾親眼見過很多企業(yè)在實(shí)施降本增效時(shí)，緊盯財(cái)務(wù)成本和結(jié)果收益，完全忽略了還要基于決策流程去降低決策成本，通過發(fā)展溝通協(xié)調(diào)能力去促進(jìn)跨職能的橫向協(xié)作，以提升工作效率，而當(dāng)結(jié)果不盡如人意時(shí)，不但老板出現(xiàn)了焦慮的狀態(tài)，各業(yè)務(wù)條線負(fù)責(zé)人還依然不明所以的認(rèn)為“是不是員工裁少了”。
降本增效的兩大特征
企業(yè)在理解了降本增效的概念之后，還要參透其兩大特征，否則依然可能出現(xiàn)事倍功半的結(jié)果。
特征①：降本增效并不等于人效管理
許多企業(yè)管理者，特別是HR從業(yè)者習(xí)慣將降本增效和人效管理看成是同一個概念，這是錯誤的。
這種視角容易導(dǎo)致企業(yè)在實(shí)施降本增效時(shí)采用單一手法，換句話說，人效管理可以助力企業(yè)降本增效，但達(dá)成降本增效的方法不僅僅只有人效管理。
舉個例子，很多高端餐飲企業(yè)鑒于嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢，在制定業(yè)務(wù)策略時(shí)選擇下沉市場，通過推出各種標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)惠套餐（本質(zhì)是“降維打擊”）以改善企業(yè)的翻臺率，從而使企業(yè)獲得賴以生存的現(xiàn)金流。
特征②：降本增效是一套各職能有效協(xié)同的“組合拳”
從上面的特征可以看出，既然達(dá)成降本增效的方法可以來自于不同的職能，那企業(yè)就必須站在更高的維度去思考如何整合來自不同職能視角下的解決方案以推動降本增效目標(biāo)的達(dá)成。
例如，很多企業(yè)通過裁撤非核心業(yè)務(wù)或投資回報(bào)周期過長的業(yè)務(wù)以使得自身變得更為聚焦（即戰(zhàn)略管理為聚焦戰(zhàn)略），這就需要組織與人力資源職能在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)要更為精簡，避免出現(xiàn)職能結(jié)構(gòu)臃腫，人員冗余的情況，同時(shí)還要重新測算人工成本投入，確保將有限資源投入到關(guān)鍵人才隊(duì)伍上，而流程管理職能則需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程變革，通過設(shè)計(jì)并運(yùn)行“端到端”的流程降低各種成本，提升企業(yè)運(yùn)營效率。
所以，從上述內(nèi)容可以看出一家企業(yè)想要正確的降本增效是有前提條件的：既要理解降本增效的概念，又要洞悉降本增效的兩大特征，否則企業(yè)在這個過程中必然會出現(xiàn)各種錯誤實(shí)操，甚至完全跑偏。
決策層與HR該怎樣降本增效
作為一名HR，筆者將在該部分重點(diǎn)討論企業(yè)該如何降本增效，HR職能在降本增效中又該怎樣做，決策層與HR職能該怎樣協(xié)同。
企業(yè)如果想正確的降本增效需要遵循一定的原則——降本增效的“s-h-a”原則，具體如下圖3所示。
1.站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度思考降本增效
首先，企業(yè)需要站在更高同時(shí)也是更具價(jià)值的戰(zhàn)略維度上去思考如何降本增效，如果總是將切入點(diǎn)放在諸如“不再采購衛(wèi)生間除味劑”或“要求員工自備洗手液”等瑣碎的小事上，可以說企業(yè)在這條道路上從一開始就徹底的發(fā)生了跑偏。
戰(zhàn)略本質(zhì)上就是在回答“想做，可做，能做和該做”的問題，在此基礎(chǔ)上決策層要理順向哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域投入多大的資源，采用什么樣的打法，要在多長的時(shí)間內(nèi)獲得多大的回報(bào)等，這些內(nèi)容相當(dāng)于一家企業(yè)關(guān)于如何降本增效的“頂層規(guī)劃”，是決策層必須要回答的問題。
那么在外部環(huán)境不利，加之企業(yè)資源與能力都有限的客觀背景下，企業(yè)應(yīng)該采用什么樣的戰(zhàn)略才能更好地降本增效，實(shí)現(xiàn)逆襲呢？筆者對于常見的企業(yè)戰(zhàn)略類型進(jìn)行了系統(tǒng)盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)有如下戰(zhàn)略類型可供企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效，具體如下表3所示。
通過對每一種戰(zhàn)略的盤點(diǎn)可以看出，在外部經(jīng)濟(jì)不景氣的背景下，企業(yè)要基于自身的實(shí)際情況，選擇適合自己的企業(yè)戰(zhàn)略去達(dá)成降本增效的目的。
當(dāng)然，決策層與HR還要理解的是，表格中提到的標(biāo)桿企業(yè)均實(shí)施了數(shù)字化與組織轉(zhuǎn)型，該舉措可以保證企業(yè)在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)一步降低成本，提升效率。
2.站在人效管理的維度思考降本增效
第二個原則是HR部門要基于專業(yè)視角去思考如何通過人效管理體系的塑造助力企業(yè)降本增效。
HR在此時(shí)需要以正確的視角去理解人效，形成統(tǒng)一的理念，并通過恰到好處的方案實(shí)現(xiàn)高人效，為此，筆者提出了人效三環(huán)模型，具體如下圖4所示。
其中：
①人效視角：意味著HR部門必須擺脫只能通過影響人力投入（分母部分）而去干預(yù)人效結(jié)果的觀點(diǎn)，轉(zhuǎn)向通過正確的人力投入驅(qū)動業(yè)務(wù)產(chǎn)出的最大化。換句話說，既要影響人力投入更要影響業(yè)務(wù)產(chǎn)出。
②人效理念：是企業(yè)進(jìn)行人效管理的“行動方針”，既然HR應(yīng)該思考如何通過正確的人力投入驅(qū)動業(yè)務(wù)產(chǎn)出的最大化，這就意味著企業(yè)提升人效的關(guān)鍵在于投資，而非削減，提升人效是一門“花錢”的藝術(shù)。
③人效方案：當(dāng)企業(yè)明確了人效管理的方針之后，便是基于自身情況選擇人效提升舉措，將其組合以形成人效提升方案并落地實(shí)施。筆者對常見的人效提升舉措進(jìn)行了盤點(diǎn)編碼，具體如下圖5所示。
其實(shí)，人效三環(huán)模型本質(zhì)上是在提示HR部門必須以全新視角理解人效，并形成人效管理的行動方針，最后基于企業(yè)實(shí)際需求，挑選正確的人效提升舉措組合輸出一套綜合的人效提升方案，通過人效管理助力企業(yè)降本增效。
3.確保企業(yè)戰(zhàn)略與人效管理上下對齊
第三條原則的底層邏輯是強(qiáng)調(diào)人力資源戰(zhàn)略要驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成。筆者繼續(xù)以前面提到的高端餐飲企業(yè)為例進(jìn)行說明。
該企業(yè)為了更好地降本增效，采用了下沉市場的打法并進(jìn)行了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在下沉市場方面，通過提供標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)惠餐食產(chǎn)品吸引中低端客戶群體，這同時(shí)也是成本領(lǐng)先的策略，此時(shí)，HR部門為了更好地助力企業(yè)降本增效需要明確人才定位為成熟型人才，因?yàn)檫@樣才能更好地控制成本，而為了激活這群人才，必須進(jìn)行精準(zhǔn)激勵（設(shè)計(jì)人才激勵體系），并在企業(yè)文化建設(shè)上進(jìn)行投入，這樣才能確保人與人之間出現(xiàn)正向協(xié)同效應(yīng)；
同時(shí)，為了更好地配合企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，HR必須重塑組織架構(gòu)和機(jī)制流程，使企業(yè)盡可能變得更敏捷，還要建立企業(yè)的數(shù)字化人才標(biāo)準(zhǔn)（如數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力模型），以保證人才能更好的適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景。
而上述HR部門的具體工作可以看出，其基本上都是出自于人效提升舉措，使人效管理與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行了對齊，為人力資源戰(zhàn)略驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成奠定了基礎(chǔ)。
其實(shí)，從筆者前述表達(dá)的觀點(diǎn)中可以發(fā)現(xiàn)降本增效本質(zhì)上是一種企業(yè)層面的項(xiàng)目，關(guān)系到公司的生死存亡，并不是僅靠HR或某一個職能便可力挽狂瀾的，一定是從不同職能角度出發(fā)設(shè)計(jì)相應(yīng)的解決方案，多職能協(xié)作，同時(shí)發(fā)力才能達(dá)到企業(yè)想要的結(jié)果，既需要公司高層有所作為，當(dāng)然也需要HR部門的挺身而出，去承擔(dān)更大的責(zé)任。
相關(guān)閱讀：這才叫背調(diào)，你那只是尬聊？
|
