每年金三銀四可以說是hr最忙的時間段了。
但很多HR在專注著篩簡歷、打電話、初試、復(fù)試等招聘環(huán)節(jié)時，也會陷入這樣的困境：耗費心力招來的員工，沒多久就離職，甚至幾輪招聘下來發(fā)現(xiàn)招來的人還沒有離職的人多。
比如成都某公司HR就吐槽，新招9個銷售連公司環(huán)境都沒熟悉，呆了半天就走人。
“新人呆不久，老人留不住”，居高不下的離職率，對任何一家亟需穩(wěn)定發(fā)展的公司而言都會造成巨大影響，那么如何才能將員工離職率控制在合理范圍內(nèi)呢？
01入職前做好這兩個階段的評估
入職前，主要要評估兩個階段：
簡歷篩選階段
1、從工作經(jīng)歷量
在簡歷上看看應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷、各個職業(yè)之間的相關(guān)性，再畫出他的職業(yè)路徑，看看是否有清晰的職業(yè)規(guī)劃。
一般來說，有清晰的職業(yè)規(guī)劃的應(yīng)聘者穩(wěn)定性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于無規(guī)劃的求職者。
2、從任職年限衡量
留意應(yīng)聘者每份工作的任職年限、跳槽頻率等，對其穩(wěn)定性進(jìn)行評估：
1）跳槽頻率平均低于兩年的求職者，對跳槽有慣性，穩(wěn)定性比較差;
2）任職時間越來越長，跳槽頻率越來越低，說明應(yīng)聘者穩(wěn)定性在上升;
3）職業(yè)空白期較長的求職者，要么是穩(wěn)定性差，要么是能力一般。
面試評估階段
應(yīng)聘者對面試問題的回答也能判斷應(yīng)聘者的穩(wěn)定性：
1、從離職原因衡量
通過對個人簡歷及心理測試可以了解到應(yīng)聘者穩(wěn)定性的“參考點”，我們需要通過在面試中具體詢問應(yīng)聘者每份工作的離職原因進(jìn)行進(jìn)一步確定。
從離職的原因往往可以了解應(yīng)聘者的動機(jī)、個性，也可由此評估其穩(wěn)定性。
2、從個人性格衡量
員工能否在公司里長時間任職，除了薪資，還有人際關(guān)系，這就要看其是否能與部門領(lǐng)導(dǎo)、同事產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。
如果是截然不同的性格，就如部分員工是急性子的人，部分員工是慢性子的，那在團(tuán)隊合作中，要么是慢性子磨死急性子，要么急性子逼死慢性子，這就看各種性格員工的比例了。
3、從崗位級別匹配度衡量
在小公司里做主管、部長的人，去到大公司做一個基層員工，這心里能平衡嗎?平臺大小的變化彌補(bǔ)不了職位、職權(quán)的落差。所以，正常情況下，升職跳槽的穩(wěn)定性較高，平級跳槽的穩(wěn)定性居中，降職跳槽穩(wěn)定性最差。
02入職后做好這幾件事
其實稍微有經(jīng)驗一點的HR都可以總結(jié)出這樣一個規(guī)律：
入職1周，離職原因與HR關(guān)系較大；
入職3個月，離職原因與直屬上級關(guān)系較大；
入職6個月，離職原因與企業(yè)文化關(guān)系較大；
入職1年，離職原因與職業(yè)晉升、薪酬福利關(guān)系較大；
入職3年，離職原因與平臺發(fā)展關(guān)系較大；
入職6年，員工離職可能性較小。
這也是大家常說到的員工離職“136”現(xiàn)象，充分了解這些之后就可以做出相應(yīng)的方案來預(yù)防員工離職。
1、協(xié)助部門管理層與員工溝通
員工離職有一部分是自身原因，但因管理層溝通不當(dāng)，部門之間配合不好選擇離職的往往占了更大比例。所以，HR需要明白控制離職率的第一責(zé)任人應(yīng)該是員工的直接上級。
正因如此，HR在平時要加強(qiáng)對部門管理者的培訓(xùn)，要求主管不要以個人喜惡區(qū)別對待員工，并讓其了解一個替換員工的“成本”，將員工主動離職率與該管理層的績效掛鉤。
2、制定長、短期培訓(xùn)計劃，注重員工發(fā)展
員工進(jìn)入一家企業(yè)工作時，不僅會考慮薪酬待遇是否公平合理，還會考慮在這家企業(yè)中，自身是否會有成長和進(jìn)步的機(jī)會。
因此，企業(yè)需要根據(jù)不同級別的員工、不同的需求和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，制定有針對性的、科學(xué)合理的長、短期培訓(xùn)計劃，為員工提供不斷學(xué)習(xí)深造的機(jī)會，使員工感受到在企業(yè)中工作是有發(fā)展、有前途的。
3、薪酬激勵，提供明確的晉升制度
一家可以給員工提供明確晉升渠道的企業(yè)，哪怕薪酬可能沒有達(dá)到員工目前期望，員工也會繼續(xù)留在該企業(yè)。
比如通過工作內(nèi)容，用9個級別（P1~P9）來劃分員工的等級，每隔一段時間進(jìn)行一次升級考核，考核成功薪資隨之提高10%-20%。但是需要明確升級條件，滿足多少個要求后才能升級考核。
如果員工成長到p4、5級別，就可以增加分紅，級別再高就能晉升合伙人，除了領(lǐng)到崗位工資外，還可以獲得管理分紅和投資分紅。
這樣的措施解決了員工成長通道不暢的問題，還鼓勵和實現(xiàn)了員工創(chuàng)業(yè)的想法，而且分紅收益也能有效留住核心員工。
4、適當(dāng)增加員工福利，提升員工幸福感
根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，有將近三分之二的員工跳槽的原因都是企業(yè)福利。
如果企業(yè)在員工福利方面，一點預(yù)算都沒有，那就需要HR發(fā)揮主觀能動性，積極尋找異業(yè)聯(lián)盟優(yōu)惠。
比如跟公司附近的餐廳、健身房、牙科診所、攝影店、美容店、咖啡店、體檢中心去談員工價，讓員工戴著工牌就可以享受消費優(yōu)惠，給員工的消費需求省錢也是另一種福利。
當(dāng)然，除了這些消費優(yōu)惠，HR想要更省事兒的員工福利，也可以安排一些“帶薪休假”。比如：
�、倜恐芪蹇梢宰寙T工提前1小時下班或者節(jié)假日放假前一天的工作日，可以提前2小時下班。
�、诟鶕�(jù)企業(yè)文化，設(shè)定相應(yīng)節(jié)日。如公司有家庭文化，在疫情的特殊情況下，外出聚餐顯然不是一個安全的選擇，預(yù)算又不多，每個月在固定的時間，安排一個“愛家日”，顧名思義就是愛護(hù)家庭，讓員工提前幾個小時下班給家人準(zhǔn)備一頓愛的晚餐，既符合公司以人為本的企業(yè)文化，又給“帶薪休假”一個好的主題，可以說是一個既符合企業(yè)文化又滿足員工需求的福利啦。
總的來說，員工是企業(yè)的核心能源，只有員工滿意，企業(yè)才會有前進(jìn)的動力。而讓員工滿意的方式除了簡單粗暴的加薪，心意滿滿的福利也同樣有效。而且未來企業(yè)留才的方式，將進(jìn)一步從薪資留才往福利留才轉(zhuǎn)變。
在歐美市場，這一趨勢已經(jīng)非常清晰，很多歐美市場的企業(yè)，年度漲薪只在2%-4%左右，要留住人才，靠的就是花樣百出、貼心暖心的福利。
對于企業(yè)HR來說，如何在有限的預(yù)算內(nèi)提供有競爭力的健康與福利方案，變得尤其重要且頗具挑戰(zhàn)。
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