自2007年開始就飽受折騰的富士通，最近的不平靜達到了一個峰值。

    裁員風波與產品問題

    就在昨天（12月15日），富士通的英國員工宣布將連續進行六次罷工活動，以抗議公司的裁員1000人、凍結薪酬及關閉主要的工資養老金計劃等措施。代表富士通員工的英國untie工會稱，工會工人計劃于12月18日在富士通的倫敦總部外面進行抗議性罷工，剩余的罷工活動分別將在明年1月7、8、11、14和15日進行，這也將是英國it業的第一次全國性罷工活動。

    其實這已不是富士通第一次遭遇罷工，早在11月份，富士通就因為通過的裁員和削減養老金計劃遭到英國員工抗議，目前，已75%員工同意舉行罷工，另有92%員工支持罷工以外的其他抗議活動。

    這也不是富士通第一次裁人，早在去年年底，由于全球經濟危機導致半導體需求下滑，富士通就已經在日本國內工廠裁員了400人，范圍包括7座工廠的員工，比起原定100人的計劃，裁員規模擴大了3倍，原因是銷量下滑。富士通還學著其競爭對手東芝和nec電子采取了延長節日停產時間的相同措施。富士通昨日股價上揚4.1%至457日元。

    在英國罷工鬧得沸沸揚揚的同時，富士通12月14日宣布，召回2007年4月至2009年6月期間售出的部分amilo筆記本電腦電池。涉及型號有amilo pa2510、pi2512和pi2515.此前有用戶報告稱筆記本電腦電池過熱，并有起火危險，富士通隨后決定實施本次召回計劃。在充分考慮到用戶滿意度和安全性的問題后，富士通將為受影響用戶免費提供新電池，并建議受影響的筆記本用戶拆下電池，使用交流電源為筆記本供電，直到收到新電池為止。

    富士通出現產品問題也不是今天才有的，早在今年11月份，就有不少用戶指責富士通的產品與其高價不等值，稱其兩萬元筆記本賣的不是服務客戶卻是客戶“服務”電腦。“花兩萬元買筆記本是想要讓它來服務我的，結果卻搞得我要天天‘服務’它。花高價錢，得享受到高品質的產品和服務”當時爆出問題的消費者鄭先生，很是氣憤。

    而富士通當時的表現，則被用戶指責是危機公關失當。因為從11月3日起筆記本第三次送修至今又半個月過去了，到底能不能換機富士通售后服務中心仍未給出明確答復，這讓鄭先生對富士通所謂的高端品牌很是失望。

    到此不得不問，富士通出的這些問題，原因為何？

    對于裁員，富士通英國it服務部門稱是由于因營收低于預期，所以計劃裁員1200人。

    真是如此么？原因為何？

    這個需要追溯至富士通自2007年以來的表現。

    這兩年，不管是產品風格還是定價上，富士通似乎是想通過拓展消費級市場和拉低價格已謀求更大的市場空間，然而，依舊偏高的價格卻給人放不下身段的感覺。

    今年8月13日，富士通推出6999的夏季新品筆記本后，宣稱其產品未來價格定位很有可能突破6千大關。然而當時賣得最好卻是4千元至6千元價位的筆記本，如惠普低端筆記本compaq 511的3999元的低價，富士通的定價依然偏高。而且相比同價位的一線品牌，富士通的配置還是偏低。

    從消費級市場要銷量勢不可免，富士通必須推出低價產品，富士通卻顯得有些放不下身段。其實大可不必，因為連國人心目中已經神化的thinkpad都不能避免降低價格的大勢，富士通又怎能躲過？

    富士通不可能不明白這一點，卻仍然堅持著高價路線，這又是為何？如果把富士通從日企的行列中單獨挑出來解讀，這顯然是不合理，也難以獲得全面的認識的。上世紀80年代在全球具有強大影響力的日本it企業在很多市場被歐美企業趕超。富士通的問題更應當說是整個日企沒落的縮影。

    “傲慢與偏見”導致的“杯具與餐具”

    關于這個問題，有個世界名著的題目可以借以做答案：傲慢與偏見。

    自成立的那天起，日企就與家族與財閥帶來的固守自封離不開聯系。在封閉的專有系統時代，富士通和nec等日企都能做到全球企業的高度。然而隨著pc的出現，windows這種標準化的產品的出現，標準化的通用的產品越來越受到歡迎。在這種開放的潮流與環境下，一些日企因為固守自己的封閉技術，沒有及時跟上潮流而落后，曾經具有自己“獨特”優勢的技術和產品反而成為發展的制約，“日本企業有很多自己的技術并沒有成為一個共同的行業標準，有與世界脫軌的感覺。”

    而這又與日企以自我為中心的文化和管理思路有關。在日本的大企業中，擔任總裁一層的公司高管的經理人一般是60多歲，個別公司的總裁甚至超過70歲，職位晉升論資排輩制度成為日企與員工之間的雇傭慣例，日本企業的嚴重老化，使其在投資戰略制定上瞻前顧后，因保守而失去了創業初期敢于冒險的開拓精神。

    日系生產商內部僵化的管理體制不能對市場的變化做出迅速反應，這是造成日本企業在國際市場“水土難服”的一個主要因素，習慣了定制模式的日本生產商，難以適應國外市場的銷售和推廣方式。

    富士通在其國外市場轉型如此艱難，無疑和其營銷體系有關。在產品開發方面，國外市場也只能在日本總部提供的機型中挑選，即便挖掘出了國外消費者的需求，確認可以進行產品化的，也必須拿到日本總部去研發。沒有本土化的核心員工來推動企業在國外市場扎根，富士通想要拓寬國外筆記本市場本就無異是一場鬧劇。

    在低價、競爭激烈的大環境下，想要在利潤越來越薄的同時還保持銷量，就必須推行“渠道為王”。而富士通還是采用傳統的總代理制，對經銷商控制力薄弱，這就不得不為渠道留下較大的利潤空間，從而抬高了價格。隨著低價甚至超低價產品逐漸成為市場主流，高價位產品必然曲高和寡，即便富士通能給經銷商單臺1千元左右的利潤空間，但是一級城市一個門店旺季一個月只能賣40多臺的銷量還只能用慘不忍睹來形容。銷量不足就必須保證單臺較高利潤，而單臺較高的利潤必然會抬高價格，抬高價格會抑制銷量，這是富士通價格低不下去的原因。

    更可怕的是，向消費級市場轉型的嘗試沒有能提升富士通的銷量，卻開始撬動了富士通的品牌形象。富士通不再是高端、品質、商務的象征，因為它不斷推出亮麗卻品質不高的產品成功地攪亂了高端人士、忠實用戶對富士通的認識。在前頭提及的鄭先生的頻繁送修事件時，“壞口碑”效應已經形成。消費者花了兩萬元買了臺筆記本，半年內出現了3次故障，消費者就會對“產品形象”產生質疑。因為商務機的高價格已經包含了其售后服務的成本，甚至可以說高端品牌賣的就是服務。當工作過程中與顧客出現意見糾紛的時候，應抱著主動友好的態度與顧客溝通解決問題，而不是一味搪塞，然而富士通卻沒有注意到這點。

    產品檔次降下來了，而價格卻沒能完全降下。雖然這并不完全是富士通堅持品牌價值的結果，可也與如今富士通的惡性循環有關。

    想低價、時尚以迎合市場，卻扭扭捏捏放不下“日本的ibm”這個花名，結果就是瞻前顧后，進退失據。

    當中低端的低價筆記本、個人消費成為主流后，遲遲不能轉型的富士通岌岌可危。這種大環境導致了富士通的整體利潤下滑。

    于是富士通以裁員方式壓縮成本的做法便顯得很容易理解。

    可在裁員時，富士通的傲慢又出現了。在面對英國首次的it業全國范圍內的罷工時，富士通的發言人仍在宣稱：“富士通對unite工會采取罷工活動的決定感到失望，我們與選定的員工代表之間進行的有關養老基金改革問題的磋商仍在繼續進行中。如果罷工活動如期進行，則富士通將采取相應措施，以確保維持客戶服務。”

    unite工會的聯席秘書長德里克-辛普森（derek simpson）針鋒相對：“雖然我們仍舊準備而且愿意在任何時間進行談判，但富士通進一步的抵制立場使得工會成員不勝其煩。”

    因為工會認為，根據富士通近日發布的7-9月財報顯示，盡管其營業利潤銳減42%，但仍然高于市場預期，公司維持全年度獲利預估。而且該公司去年盈利2億英鎊（約合3.3億美元），向股東分紅了1.5億英鎊，兩位董事還獲得160萬英鎊離職補償，這與富士通普通員工所受到的待遇差別懸殊。英國最大聯合工會官員皮特。斯凱特表示仍然相信富士通是一家營利性很強企業，他希望富士通能夠公正對待員工。

    在金融危機的大環境與市場不景氣下，裁員并不是富士通一家所特有，即時是作為全球it領頭者的微軟，也不止一次進行過裁員。然而包括微軟在內的其他it廠商，裁員之后并沒有出現遭遇罷工的境地，更別說如此大的罷工潮。

    很顯然，富士通還在狀況之外。

    “杯具”與“餐具”是當下最流行的網絡流行語，杯具諧音“悲劇”，餐具諧音的是“慘劇”，也許不算恰當，可卻可以用來形容富士通。

    2007年以來的富士通，上演了一場“杯具”，希望在即將到來的2010年，富士通不會再演變為一場“餐具”。