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| -- 作者：dybhr0227 -- 發布時間：2016-9-19 17:20:40 -- 什么是量化薪酬模型 一、量化薪酬模型的基本原理 通常在量化薪酬模型中，有兩個池子：獎金池和工作池，對工作池進行量化計算后再對獎金池進行二次分配。基本原理見下圖： 在量化薪酬模型中，獎金池的錢是從一次分配而來。一次分配是指對某個組織或部門進行人工成本分配，而二次分配是指該組織對下屬員工進行薪酬分配。一次分配的人工成本，在保證崗位工資、福利支出后，預留一定額度的“蓄水池”之后，剩下的變動薪酬就形成一個獎金池。再通過工作池量化計算出每個員工的薪酬。很顯然，在量化薪酬模型中，員工就不像在目標薪酬模型中，有一個相對固定的期望工資，而是形成了一種“搶盤”（搶蛋糕）競爭態勢。誰會動了誰的“奶酪”？干活的、干得多的、干得好的，動了那些不干活、干得少、干得差的人奶酪！ 二、常見的量化薪酬模型 常見的量化薪酬模型有：計時工資、計件工資、提成獎金、工作計價、工作積分、項目獎金等。 1、計時工資：這個大家比較熟悉了。這個方法以時間作為變量，乘以時間單價，就得到相應變動工資。使用這個方法最常見的崗位有教師、培訓師、心理咨詢師、飛行員、空乘人員等。該方法的難點是如何確定時間單價。 2、計件工資：生產線最普遍使用的。以產品為計數單元，乘以產品單價就得到員工績效獎金。該方法的難點是如何確定某個產品的單價。 3、提成獎金：根據員工貢獻的收入或利潤乘以一個提成比例計算員工的獎金。該方法廣泛用于銷售員、客戶經理、業務員等崗位。該方法需要解決好收入或利潤指標與員工本人的關聯性問題。否則會因為市場資源劃分不均或因為上層領導資源關系而導致的“無功受祿”的不公現象。 4、工作計價：類似于計件工資。需要先對員工的工作進行“顆粒化”分類，然后對每一個“工作顆粒”測算工作單價；然后再將工作數量與工作單價相乘。服務行業客戶接觸點崗位的員工用此方法比較多。如何對工作進行分類和如何測算工作單價是該方法的難點。 5、工作積分：類似于工作計價的方法，先進行“工作顆粒化”；然后針對每一個“工作顆粒”測算一個基準積分；將所有員工的工作積分加和后再來分配獎金池。該方法缺點是不像工作計價方法，每一個“工作顆粒”有一個相對固定單價值，其單價是浮動的，所以一般要通過蓄水池來解決淡旺季平衡問題。優點是該方法可支持多種積分類型加減，包括數量積分、質量積分和職業化行為積分等。該方法適應性很強，也很容易轉化成“工作計價模型”，所以目前比較受歡迎。國內很多醫院推行醫改，對醫生的考核分配模式中參考的美國哈佛的RBRVS模型與之類似。 6、項目獎金：先通過幾個變量設定項目等級系數；再評估項目質量系數；計算項目獎金包；再根據項目成員角色分工和質量計算個人項目獎金。以后專文介紹該方法的操作細節。該方法適合項目制類型的工作，比如工程建設項目、軟件開發項目或特定團隊組成的某一個項目等。 三、如何對工作量進行科學標定 上述1-5模型中，都需要解決一個難題：如何對特定工作進行量化標定？比如計時工資中為什么這個崗位一個小時50元，那個崗位卻是100元？2倍差距從何而來？呼叫中心工作計價模型中為什么接入一個電話0.2元，呼出一個電話0.5元？在電信/銀行等前臺銷售崗位，為什么賣出A產品計5元，賣出B產品計10元？等等 為解決這一難題，我們創新性借鑒崗位價值評價的概念引入了工作價值評價方法，并且開發了一個JESS（崗位/工作價值評價系統服務）來高效便捷地解決該問題。對工作進行價值評價通常有兩種模型（參考下圖）： 1、主變量修正模型：設定一個主變量，然后乘以2-3個修正變量，得到某項工作的基準分。服務、操作、技術性崗位通常會采用“時間”作為主變量，比如空乘人員的空中服務、醫生的手術執行、會計的憑證制作、電力班組操作等工作事項。而營銷類崗位通常會采用“收入或利潤”作為主變量。有時，主變量本身未必是一個穩定數據，所以也要進行大樣本統計分析。比如不同醫生做同樣一個手術，由于醫生技能、病人情況、設備環境等因素，其手術時間不可能完全一樣，所以我們一般要取修正平均值。而不同會計制作一個憑證、不同人員操作一個設備等也都有類似情況。修正變量一般是對主變量的修正，通常會考慮技能、風險、復雜性、環境、資源占用、影響范圍等因素。比如：同樣是工作一個小時，飛行員和乘務員單價的差異主要在于技能、風險、復雜性的差異。醫生做兩個不同的手術花費同樣的時間，而價值不同在于風險、技能、經驗的差異等等。 2、因素加權模型：在主變量修正模型中，需要有一個主變量，當有些工作無法有效識別主變量時，通常會將幾個因素進行加權處理。一般會使用簡易德爾菲法：將相關影響工作區分度的因素都盡可能多地羅列出來；然后找一批對工作都非常熟悉的內外部專家，分別對因素進行排序或歸類，經過統計處理后，得到主要影響因素及權重。 上述兩種模型都需要合理選擇評委和進行科學數據處理。評委一般選擇對要評價的工作非常熟悉的內外部管理者或專業人士，也可以選擇部分骨干員工代表，人數建議在10-20人間。組織者對評委要進行很好地培訓。評委要集中起來評價，避免干擾。數據處理過程比較嚴格，需要對每個一因素都要去掉最高分和最低分，還要計算相對標準偏差。超過一定偏差的因素還要對評委進行再培訓和組織再評價。該評價過程可以通過紙面完成，也可以借助于我們研發的JESS系統來高效完成。 工作基準價值數據出來后，只代表不同工作的相對價值，所以一般要用歷史薪酬總量數據測算出每項工作的基準單價或基準積分。必須強調的是：最后定稿數據都要經過薪委會審批。如果較長時間之后工作內涵發生變化，該工作的價值通常要進行修正。如果變化的工作種類比較多，一般要重新組織工作評價的流程。 四、工作質量如何界定 工作價值的標定是基于正常工作質量下的價值。而實際情況，工作質量會發生向上或向下的波動，所以我們需要建立一套相應的工作質量評估體系。工作質量一般采取具像化的方法：將工作質量具體成關鍵的行為或事件，然后采用類似紅綠燈的方法進行考核評價：綠燈行為加分，紅燈行為減分。除了工作本身的質量評價外，我們還可以引入團隊行為評價來進行組織的正確導向，比如勞動紀律、學習、合理化建議等共性的團隊行為指標，一般也采取紅綠燈的方法。 工作質量結果一般通過以下三種方式計算量化薪酬： ●量化薪酬1=工作數量*工作單價*質量得分 ●量化薪酬2=工作數量*工作單價±質量獎金 ●量化薪酬3=f（工作數量*基準積分±工作質量積分±職業行為積分） 五、量化薪酬模型的適用范圍與挑戰 量化薪酬模型是將前面文章所介紹的“人力資源天平模型”中的崗位、績效和薪酬三個模塊全部打通，看似不像目標薪酬模型那樣做崗位價值評價和績效考核了，但其實將崗位價值評價異化成了工作價值評價，將績效考核異化成了工作質量評價。 量化薪酬模型對于解決同工不同酬、崗/能倒掛、崗位價值缺失等問題都有比較明顯的好處，且對員工的刺激很明顯，尤其是對于國有企事業單位，因為歷史原因造成薪酬激勵的疑難問題不好解決，所以其在績效工資差異化分配的方法中有明顯的優勢。 這個方法也不是適合所有的崗位，有三個適用條件：一崗多人、工作相對好量化或顆粒化、工作重復再現。對于職能管理工作及管理者崗位，這三個條件都不適用，所以我們不建議使用量化薪酬模型，建議還是使用目標薪酬模型。 必須強調的是，量化薪酬模型也有其缺點，建模成本高不說，容易產生員工的功利行為。所以有些組織會將目標薪酬模型和量化薪酬模型結合起來，以發揮兩者的優點，并抑制各自的缺點，于是提出了績效工資差異化分配的混合薪酬模型。 |