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    員工忠誠能給企業帶來明顯的效益，它不僅有助于增強企業凝聚力、提升企業戰斗力、降低企業管理成本，而且有利于推動企業文化的形成，從而為企業創造更大的物質和精神財富。

    但人力資源專家分析發現，在企業經營管理的實踐中，往往存在著對于員工忠誠度的一些片面認識和誤區。具體體現在以下幾個方面：

    誤區一：一切行動聽指揮＝員工忠誠

    長期以來，在人們的頭腦中似乎形成了這樣一個根深蒂固的觀念：“一切行動聽指揮”的員工才是忠誠的員工。因為“聽話”，他們的行為表現得中規中矩，極其符合上級領導的意愿。因此，行為服從通常成了判定員工忠誠度的標準。而對于那些行為“怪異”、難以實現服從的員工，管理者則往往將他們打入“另類”對之。

    然而，行為服從真的就代表了員工忠誠嗎？根據哈佛大學哲學系教授喬西亞？洛伊斯的觀點，“忠誠自有一個等級體系，也分檔次級別：處于底層的是對個體的忠誠，而后是對團體，而位于頂端的是對一系列價值和原則的全身心奉獻。”行為服從只是一種明確的表觀狀態，這種淺層次的忠誠實際上反映了員工對上級領導的盲從。

    行為上過度的服從難免會增加管理層決策的難度，如果不論領導說什么，都不顧實際情況堅決執行，看似執行力很高，實則阻礙了員工創造力的發揮。這種表層上對個體行為的服從，恰恰反映了員工高層次上的不忠誠。所以以“行為服從”論“忠誠”的觀念實屬一大誤區。

    真正高層次的員工忠誠應該體現在員工以企業利益為主的全方位考慮中，這樣的忠誠才是現代社會保持組織優勢的根本基礎。只有在充分理解上級意圖的基礎上，發揮員工的創造性，正確執行上級的決策，才是對企業忠誠的真正高層次體現。

    誤區二：想法一致＝員工忠誠

    有道是，道不同，不相為謀。想法不一樣確實容易導致分道揚分道揚鏢，如果員工的思維相去甚遠，行動中的沖突在所難免，這時要實現員工對企業的忠誠似乎是天方夜譚。

    而事實上，員工為了得到更好的發展，通常愿意同與自己有差異的人一起工作，實現互補。而且，企業中聚集大批想法相似的員工，必然導致企業的發展遭遇“盲點”。如果所有員工都“心細如發”，關心細節問題，那么企業發展中的宏觀趨勢問題又有誰來把握呢？何況一旦企業內部大部分員工達到了一種“想法一致”的狀態，企業的個性和創造性就會受到遏制，一個失去創新能力的企業根本就談不上持續發展。所以，如果將員工“忠誠”等同于“想法一致”，無異于舍本逐末。

    企業要發展，必須重視員工差異的價值，員工的“忠誠”絕不能建立在“想法一致”的基礎之上。盛田昭夫在任索尼公司副總裁時，田島道治為董事長，兩人常有不同意見，田島道治想要離開。對此，盛田昭夫坦誠表態：“如果你發現我們在一切問題上的意見均一致，那么這家公司確實沒有必要給我們兩個人發薪水。這種情況下，

不是你就是我必須辭職。正是因為我們有不同意見，這個公司才會少犯錯誤。”

    誤區三：價值觀認同＝員工忠誠

    古語有云：上下同欲者勝。誠然，價值觀上差異的存在會對員工忠誠產生致命的影響。價值觀反映的是員工目標和利益。沒有相同的利益和目標，很難想像員工“忠誠”從何而來。員工忠誠必然要仰賴于價值認同這一核心。戴爾公司的創始人邁克爾？戴爾認為：無論聘用的是新進人員，或是負責經營最大事業體的管理階層，都必須與公司的理念和目標一致。如果這個人可以認同公司的價值觀和信念，也了解公司目前的營運和努力方向，那么他不但會努力達到眼前的目標，也會對組織的最大目標有所貢獻。

    但是，反過來說卻未必盡然。價值認同并不是保證員工忠誠的充分條件，只是必要條件之一。價值觀也是在一定物質基礎上形成的，人不能只依靠觀念生活，員工對企業的忠誠在擁有價值認同的基礎上，還必須具備相應的物質保障。美國管理學家拉伯福指出：“人們會去做受到獎勵的事情。”也就是說，單單價值觀上的認同并不足以形成員工忠誠，企業必須通過一系列的激勵措施來實現員工的忠誠。如果簡單地將“價值認同”等同于實現“員工忠誠”，可能導致對相關價值激勵措施的忽視，難以構建滿意的員工忠誠度。